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La reciente noticia de la marcha de Alcatel-Lucent de Serge Tchuruk, presidente, y Patricia Russo, consejera delegada, los principales implicados en la adquisición de Lucent por parte de Alcatel el pasado diciembre de 2006, deja entrever los problemas que llevan consigo las fusiones entre grandes compañías. Los resultados del segundo cuarto de 2008 que han supuesto unas pérdidas de 1.102 millones de dólares (y ya van seis trimestres consecutivos) han sido la gota que ha derramado el vaso dentro de la firma franco-americana. Desde la adquisición de Lucent por parte de Alcatel hace dos años por 13.400 millones de dólares, los costes de la fusión han pesado como un serio lastre.La dimisión de Serge Tchuruk y Patricia Russo, que vivieron en primera persona la fusión, ha sido el capítulo final de un proceso que se inició en la Asamblea de Accionistas del pasado 30 de mayo. Los inversores estaban mostrando su impaciencia tras las malas cifras cosechadas y criticaron abiertamente la gestión de los dos máximos responsables de la firma abriendo las puertas para su marcha. Sin embargo, los analistas del sector interpretan estos movimientos como positivos que vienen a inaugurar una nueva etapa para Alcatel-Lucent: “en menos de dos años, la compañía ha logrado mucho pero tiene que hacer más. Un cambio en la junta directiva muestsra que está dispuesta a despojarse de su pasado y empezar algo nuevo. La compañía trabajando bien en diversas áreas. Con la racionalización de su línea de productos, un enfoque adicional a servicios y el mercado creciente de infraestructuras, somos optimistas de cara al futuro”, explicó Dana Cooperson, principal analist de Ovum. Pero está claro que no va a ser un camino de rosas, Alcatel-Lucent ha sufrido el desgaste de una competencia muy dura de las firmas asiáticas y de otros gigantes como Ericsson y Nortel. Y, por otra parte, tiene que afrontar nuevos desafíos tecnológicos y conseguir unificar su cultura corporativa. En este sentido, Mark Seery, vicepresidente de Switching y Routing de Ovum, señaló que “formando una única compañía global con una nueva cultura, y jugando al ataque mejor que mirarse al ombligo debe ser la prioridad del nuevo CEO”. No hay mal que por bien no venga, pero cuando a una fusión le da por no encajar, el desgaste puede ser muy serio. 

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