La reciente noticia de la marcha de Alcatel-Lucent de SergeTchuruk, presidente, y Patricia Russo, consejera delegada, los principales implicados en la adquisición de Lucent por parte de Alcatel el pasado diciembre de 2006, deja entrever los problemas que llevan consigo las fusiones entre grandes compañías. Los resultados del segundo cuarto de 2008 que han supuesto unas pérdidas de 1.102 millones de dólares (y ya van seis trimestres consecutivos) han sido la gota que ha derramado el vaso dentro de la firma franco-americana. Desde la adquisición de Lucent por parte de Alcatel hace dos años por 13.400 millones de dólares, los costes de la fusión han pesado como un serio lastre.La dimisión de Serge Tchuruk y Patricia Russo, que vivieron en primera persona la fusión, ha sido el capítulo final de un proceso que se inició en la Asamblea de Accionistas del pasado 30 de mayo. Los inversores estaban mostrando su impaciencia tras las malas cifras cosechadas y criticaron abiertamente la gestión de los dos máximos responsables de la firma abriendo las puertas para su marcha. Sin embargo, los analistas del sector interpretan estos movimientos como positivos que vienen a inaugurar una nueva etapa para Alcatel-Lucent: “en menos de dos años, la compañía ha logrado mucho pero tiene que hacer más. Un cambio en la junta directiva muestsra que está dispuesta a despojarse de su pasado y empezar algo nuevo. La compañía trabajando bien en diversas áreas. Con la racionalización de su línea de productos, un enfoque adicional a servicios y el mercado creciente de infraestructuras, somos optimistas de cara al futuro”, explicó Dana Cooperson, principal analist de Ovum. Pero está claro que no va a ser un camino de rosas, Alcatel-Lucent ha sufrido el desgaste de una competencia muy dura de las firmas asiáticas y de otros gigantes como Ericsson y Nortel. Y, por otra parte, tiene que afrontar nuevos desafíos tecnológicos y conseguir unificar su cultura corporativa. En este sentido, Mark Seery, vicepresidente de Switching y Routing de Ovum, señaló que “formando una única compañía global con una nueva cultura, y jugando al ataque mejor que mirarse al ombligo debe ser la prioridad del nuevo CEO”. No hay mal que por bien no venga, pero cuando a una fusión le da por no encajar, el desgaste puede ser muy serio.
Un reciente informe que recoge Computing habla de las claves del éxito en proyectos SOA. Rafael Monge, consultor preventa de Arquitectura Empresarial de Telelogic, incide en esta materia en los siguientes términos:
Si en su organización está considerando la idea de SOA es porque le interesa conseguir una mayor agilidad operacional en negocio y TI. Hasta ahora nada nuevo con los ríos de tinta que se han vertido sobre SOA: la adaptación rápida a necesidades y oportunidades en el mercado, la reducción de costes (y tiempo) técnicos para implementar estos cambios, la alineación de las necesidades de negocio con la inversión TI. Pero lo que para algunos es un sueño, en particular para CEOs, para otros como en el caso de los CIOs es una pesadilla. Y no es para menos ya que Gartnerpublicó a mediados de 2007 un informe en el que advertía de los frecuentes fallidos de implementaciones SOA. Gartner responsabiliza de estos fracasos a la falta de un buen plan de gobierno, y afirma que para tener éxito es un factor decisivo “valorar bien el alcance de la implantación en función de la infraestructura real de la organización y diseñar directrices de gobierno”. Esto nos plantea una serie de preguntas: ¿se conoce la arquitectura actual de la organización?; ¿cómo se puede asegurar que puede aportar valor?; ¿cuáles van a ser los principales cambios en la infraestructura?; ¿cuál es el plan de gobernabilidad para hacer frente a estos cambios?; ¿se tiene una clara visión del proyecto de transición de una arquitectura a otra que reduzca posibles riesgos?; ¿se conocen estos riesgos para la organización, en particular? Para responder positivamente antes estas preguntas comunes de SOA necesitamos hablar de Arquitectura Empresarial.
AE (Arquitectura Empresarial) es vital para la definición, implementación y mantenimiento de proyectos SOA. Esta iniciativa pretende ayudar a las organizaciones a tener una visión única de las distintas arquitecturas de negocio y TI, así como las relaciones entre ambos dominios. Gracias a esta visualización los promotores de SOA pueden asegurar que el proyecto encaja en la organización, demostrar el valor que puede aportar y controlar los cambios en arquitecturas. Barclaycard ha sido un ejemplo de implementación con éxito de SOA, gracias a su perspectiva de AE + SOA.
Barclaycard ha demostrado que SOA no tiene porqué ser una pesadilla, ni por la complejidad ni por los espectros de fracaso que se han vinculado a esta iniciativa de arquitectura. Las claves de éxito del proyecto SOA en Barclaycard han sido en primer lugar, tener claro cuál era la arquitectura real (As-Is) y cuál era la nueva orientada a servicios (To-Be). En segundo lugar, identificar las áreas de cambios como procesos, aplicaciones, servicios, y datos. En tercer lugar, crear un roadmap de implementación y mantenimiento del proyecto SOA que ayude a la transición de una arquitectura a otra, y por último, publicar información sobre el proyecto con el objetivo de lograr un entorno de colaboración y visón de valor. Y todo esto dentro del marco de Arquitectura Empresarial.
Entonces, ¿está usted de acuerdo que podríamos deducir que EA + SOA = Éxito en Proyectos de Arquitectura Orientada a Servicios?
El sector bancario viene siendo el buque insignia de la inversión en las TI en nuestro país, por su necesidad de adaptarse rápidamente a los nuevos escenarios políticos, legales y sociales. Desde 2006, la banca reactivó sus inversiones hasta sumar unos 3.000 millones de euros e inauguró una etapa más dinámica que ha tenido continuidad en 2007 si bien puede verse un tanto ralentizada por la coyuntura actual. Las entidades españolas son conscientes de los retos que tienen delante del espejo y es que la fotografía no para de moverse por culpa de la globalización, la multicanalidad y el comportamiento de los usuarios cada vez más concernidos con Internet y las redes sociales. Los expertos detectan que hay una mayor atención al negocio por parte de este gremio, aunque en la mayoría de los casos se trata de iniciativas muy tácticas y de corto alcance, lejos de transformaciones de mayor calado. Y por tanto se les reclama evolucionar hacia proyectos que tengan un mayor impacto en la innovación y la competitividad. SOA y BMP se erigen como las principales vías de modernización. Y cada vez queda más claro que hay cada vez que gastar más y de forma más adecuada, y aquellos que así lo hacen alcanzan mayor eficiencia. Y parece que el sector bancario español está tomando nota.
Martes 8 de julio, 8 horas, estación del Ave de Madrid. Un grupo de periodistas convocados por HP nos dirigimos hacia Zaragoza para ver en vivo una interesante aplicación sobre un Tablet PC desarrollada por un partner del fabricante. Se trata de una guía de vinos a través de la cual los comensales de la Casa de España de la Expo maña pueden seleccionar los caldos con los que acompañarán su comida, informarte de sus cualidades y su precio. La aplicación, todavía en piloto, tiene una gran proyección pues permitirá en un futuro realizar pedidos en tiempo real para que los clientes reciban en su casa directamente las botellas elegidas. Sólo bastará con rellenar un formulario para que la aplicación de gestión del restaurante empiece a mover la solicitud. De momento, los organizadores de la Expo no han permitido que se ponga en marcha, pero en los próximos meses, auguro, empezarán a proliferar aplicaciones de este tipo que dinamizarán el sector de la restauración. Sobre la Expo de Zaragoza aprovecho para dar mi opinión: se encuentra en un lugar privilegiado, junto a la estación y sobre el Ebro y con la Pilarica de fondo. Muy bonito todo (aunque no espectacular), pero lo que no es tan bonito son las largas colas y el tiempo que hay que esperar para poder acceder a los pabellones más solicitados como el de España, el de Alemania o el de Suiza.
Adolfo Arana, CEO-director general de Blueline Advanced Services, `ha publicado recientemente en Computing una tribuna de opinión que transcribimos a continuación
“Es un hecho que en épocas de inestabilidad económica, la inacción es la peor receta para las organizaciones. En este sentido los analistas y, en particular, las consultoras recomendamos la proacción y la innovación como fórmulas para competir eficientemente e incluso sobrevivir en circunstancias como las actuales.Asimismo apuntamos a que, es precisamente en los momentos de crisis cuando deben abordarse cambios profundos y rápidos apoyados por las nuevas tecnologías, con el fin de obtener diferenciación en el valor añadido de productos y servicios.Sin embargo, si bien la innovación resulta clave para competir, la huida hacia delante puede ser el principio del fin. Evidentemente hay que innovar pero ¿cómo y a qué precio?La innovación es un concepto que admite diferentes interpretaciones. La innovación puede ser entendida como la implantación de procesos de transformación integrales o parciales que conlleven la mejora competitiva y operativa de las organizaciones. Al respecto, aunque reconocemos que en los procesos de innovación juegan un papel muy significativo los avances tecnológicos, proponemos que éstos sean tomados sólo como puntos de referencia que habrá que analizar y contextualizar a las necesidades específicas de la organización con el propósito de minimizar riesgos, en especial, en épocas como la actual en la que los recursos económicos deben aplicarse de una manera racional y con garantías de éxito.Y para que todo esto tenga sentido, hay que proponer a los clientes proyectos de innovación que integren eficientemente el plano estratégico y tecnológico:Innovación Estratégica- Innovación de productos, que contrasten experiencias y propongan iniciativas para el lanzamiento de productos diferenciados y ajustados a las necesidades de mercado.- Innovación de canales, que propongan la gestión integrada y racional de diversos canales de interacción con clientes y ciudadanos (telefonía, web, móviles, redes comerciales, oficinas presenciales).- Innovación de clientes, que se busquen en la retención y fidelización de clientes sobre la base de una segmentación por aportación de valor a la organización. Innovación Tecnológica- Soluciones multicanal y sistemas de Business Intelligence, cuyo actual grado de madurez hace que su implantación pueda efectuarse sobre bases seguras.- Soluciones innovadoras que logren el máximo aprovechamiento de nuevas tecnologías como el marketing de proximidad, sistemas de movilidad y las plataformas RFID.- Vigilancia Tecnológica, que proporcione el contraste necesario entre el estado del arte tecnológico y experiencias relevantes de éxitos y fracasos con el fin de minimizar riesgos”.
Los datos arrojados por el ‘Informe Cotec 2008’publicados en su asamblea anual, bajo la presidencia del Rey Juan Carlos, pueden llamar en un primer momento a un optimismo autocomplaciente. Tras la cortina de datos positivos se esconden algunas lacras pandémicas. El gasto en I+D de nuestras empresas sigue en línea ascendente desde 1995 y como señalaba Juan Mulet, director de Cotec, una de cada cuatro compañías españolas se considera innovadora. De los 11.815 millones de euros dedicados a I+D, el gasto se reparte por partes iguales entre el sector privado y el público, si bien los objetivos del Pacto de Lisboa señalan un 66 y un 34 por ciento respectivamente. También el número de investigadores ha aumentado especialmente en el ámbito privado. Pero todo este esfuerzo no obtiene los resultados perseguidos y así lo explica muy gráficamente Sánchez Asiaín, presidente de Cotec, “sembramos al 90 por ciento de la media europea, que faenamos al 60 por ciento, pero de la cual sólo cosechamos un 30 por ciento”. Problemas estructurales como el desajuste entre la formación universitaria y lo que piden las empresas o el escaso factor tractor de la demanda nacional, tanto pública como privada, son los problemas que están lastrando a nuestro país. La clave es crecer, en palabras de Mulet, pero crecer bien, es decir, alcanzando la eficiencia y que la innovación se convierta en el auténtico motor de nuestra economía.
El control de los costes ha sido el principal tema de debate en TI en los últimos cuatro años. Diversas encuestas de Gartner han mostrado que donde los presupuestos tecnológicos se han incrementado, éstos buscaban abordar nuevas funciones. Las organizaciones de TI han tenido que reducir costes de servicios existentes, pero ahora necesitan aumentar la eficiencia para mejorar sus procesos.
En el pasado se trabajó, durante los 80 y principios de la década de los 90, en automatizar muchas de las operaciones, realizar helpdesk más controlados y tomar el control de las partidas TI. Sin embargo, durante los años de la ‘Burbuja’ muchos gestores descuidaron sus operaciones básicas a favor de las excelencias del e-commerce y los marketplaces online.
El tiempo de cambio ha vuelto para los directores de TI, con objeto de atacar los procesos tecnológicos. Como en cualquier otro departamento, estas áreas trabajan procesos que proporcionan servicios a usuarios o soportan las actividades internas de la empresa. Aquí se podría incluir operar una granja de servidores o responder a llamadas para soporte técnico; o bien, la capacidad de planificación y la gestión de relaciones con clientes. Pero ahora los gestores deberán centrar la gestión en los procesos; adoptar un marco para definir los procesos IT, contemplando ITIL, CMM-I o Cobita; introducir métricas basadas en costes; y desarrollar competencias necesarias para mejorar estos procesos, lo que incluye definir, medir y analizar junto con crear una cultura de mejora continua.
Los gestores que tengan éxito en mejorar los procesos TI adquirirán una crucial competencia y experiencia para direccionar otros procesos de negocio. Ellos encontrarán que el valor de los procesos no está restringido al back office, sino que, por el contrario, puede mejorar la efectividad y conocimiento en actividades como el desarrollo de productos y la innovación. Los CIOs se convertirán en CPOs (Chief Process Officers). Se observa que los procesos mejorarán y serán parte del rango de servicios TI; y los departamentos TI incrementarán su competencia en los aspectos de negocio. Pero hay que contemplar que algunos departamentos TI, sin embargo, no conseguirán lograr las oportunidades de proceso. El reto clave para las TI deberá ser desarrollar conocimiento de negocio y experiencia en procesos; aspectos que los profesionales necesitan para incrementar el valor que ellos pueden aportar. No conseguir esto amenaza el trabajo del profesional TI y la capacidad de la empresa para beneficiarse de las tecnologías.
Hay gente que lleva hablando del canon digital desde hace más de tres años, aunque para muchas personas puede parecer un tema reciente, tal vez porque se avivó en la campaña electoral, cuando los políticos del PP entendieron que podía ser un arma arrojadiza contra el PSOE, defensor del ‘grupo cultural’ que lo abandera. Efectivamente, colectivos de internautas llevan años clamando contra este ‘gravamen’ por considerarlo una acusación velada al uso que los usuarios hacemos de los CDs, y la bronca se fue acrecentando cuando la SGAE quiso extenderlo a cualquier dispositivo electrónico susceptible de reproducir canciones protegidas por los derechos de autor. Por fin el Gobierno ha anunciado las nuevas tarifas y como siempre la medida sólo ha contentado a los de siempre. Si hay un colectivo que ha sufrido los rigores del canon digital, ha sido el de los fabricantes de electrónica (reunidos bajo el manto de Asimelec), víctimas de subida de precios de los CDs , que provocó en su momento el cierre de más de una empresa de importación de discos. Tras la publicación del nuevo canon, José Pérez, director general de Asimelec ha declarado que “la industria, a pesar de no estar de acuerdo con la orden ministerial ni con el canon digital, valora que a partir de ahora la industria al menos sabrá a que atenerse”. Pero añade que es netamente mejorable. “Asumimos –dice José Pérez–, que debe de existir canon, ya que así lo marca la ley, pero creemos que las tarifas aprobadas hubieran necesitado de un ajuste para poder calificarla de satisfactoria”. Para quien le gusta leer entre líneas, este es un ejemplo de la impotencia vestida de caballerosidad de quien acepta la derrota porque, entre otras cosas, no hay otra solución posible.
El sector de las tecnologías, y muy especialmente el colectivo Internet, puede considerarse de enhorabuena, toda vez que Google acaba de ser distinguida con el ‘Premio Príncipe de Asturias de Comunicación y Humanidades 2008’, por “haber hecho posible la revolución cultural y haber facilitado el acceso generalizado al conocimiento”. En muchos países, sobre todo en España, decir Google se ha convertido en sinónimo de Internet, y hasta muchos usuarios se piensan que la Red forma parte del propio buscador. Además del motor de búsqueda, Google se ha distinguido por ser una empresa innovadora concediendo a sus ingenieros tiempo libre para idear nuevos proyectos, tales como Google Earth o Google Adds con los que nos facilita nuestra tarea. Ahora bien, la concesión de este galardón puede ser vista por determinados colectivos como no procedente. El hecho de tratarse de una empresa, que como tal busca el afán de lucro, puede desvirtuar el aparentemente significado altruista del premio. Google también ha recibido críticas por transigir con la censura de algunos países, como el chino, como condición de entrada en sus mercados. El lema ‘not evil’ (‘no somos dañinos’) con el que los jóvenes Larry Page y Sergey Brim iniciaron esta aventura ya no es tan inmaculado como en sus orígenes. Google ya es una multinacional y su ‘altruismo’ conviene mirarlo con otros ojos.
El evento que HP ha organizado en Berlín, la pasada semana, bajo el lema ‘Conecting Your World’ ha sido todo un espectáculo. La multinacional ha mostrado el poderío reuniendo a más de 600 periodistas, bloggers y partners para explicar su nueva misión de la informática. El Berliner Congress Center, junto a la gigantesca y magnífica Alexander Platz, fue ocupado por profesionales de todo el mundo, con su identificador al cuello, bajo la supervisión de agentes de seguridad cuya mirada causaba respeto. En el salón de actos, al estilo americano, de la mano de un anfitrión de mucho renombre en Berlín, Cherno Jobatey, pasaron uno a uno importantes directivos de HP para mostrar las nuevas maravillas con las que quieren emular a Apple y adelantarse a la competencia con equipos robustos, intercontectados y seguros (para la empresa) y con auténticas golosinas para el consumo. De todos los productos presentados, el Touch Smart fue el que captó la atención de todos, era el exponente de la nueva informática personal que HP quiere vender. Este equipo es sorprendente, con un solo dedo podemos manejar nuestras fotos y editarlas, y gestionar toda nuestra música (en la mente de muchos pasó por un momento la imagen del iPhone). Es una auténtica maravilla y puede ser el inicio de una realmente nueva informática personal donde los interfaces naturales se impongan de una vez por todas, desterrando al ratón y al teclado a mejor vida.
Bienvenidos al blog de la revista Computing en el que esperamos que participes con tu opinión sobre la tecnología y el negocio en un espacio abierto al sector TI.
